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中国企业信息化应用十大失败根源分析

 

                       作者:申安安
  【IT168调查报告】2012-2013中国IT技术趋势大调查活动于2012年10月16日启动,历经1个月的时间。在线调查期间,受到了来自ITPUB、ChinaUnix(以下简称CU)以及其它合作网站的网友的极大关注和积极参与。目前调查已经完满结束,所有的数据都在后台整理和统计之中。本次网上调查共回收调查问卷17,101份问卷,其中合格问卷为14,522份。从整体上看,今年的调查更专注,无论从数量上还是质量上都较去年有比较大的提高。
  信息化项目失败十大根源
  本次调查针对企业信息化的失败原因进行了调查,似乎在中国的企业信息化项目很少听到项目失败的案例。一方面在中国的舆论环境中谁都不能轻易言败,另一方面,任何项目都不可能完全失败,肯定有其成功的亮点。无论是局部失败还是如何,信息化过程中任何一个失败的细节都将成为企业的隐患。因此正视问题才是企业管理运营借助信息化手段长期健康发展的手段。
  经过调查发现,其实讨论项目成败与否并不是关键所在,而从成败的现象背后隐藏的问题才是关键。在调研结果中,我们看到排行第一的是“需求定义不当”的理由。而这个理由无论对于企业还是对于IT服务、软件供应商、实施单位来说都是灾难。是的,“灾难”这个词一点都不夸张,小到几千、几万,大到百万、千万量级的项目如果需求不能够被准确定义和维护,那么从项目的执行角度讲这已经是最大的失败。但值得庆幸的是,这种情况会随着企业的信息化经验积累而得到缓解。
  图中例举了11个原因,除沟通问题属于普遍存在的管理现象外,其余可以大致归为项目自身原因和项目外部原因两大类。而“需求定义不当”则属于项目内部原因,而“变革阻力”、“缺少企业高层支持”等则属于典型的外部原因。所以做信息化项目的建设工作,成败可以说并不只限于项目实施的好坏,而是整个企业各方面资源调配能力好坏。
  无论国内外的企业,信息化所带来来自内部的阻力恐怕远远大于外部。从国内企业实施信息化的普遍情况来看,“一把手”工程的项目成功率会略高,因为企业最高层的支持对于IT部门所带来的变革也会给予足够的支持。而相反,往往因为IT对于业务的改造过大很难得到普遍的认可而产生巨大的阻力和足够的支持。
  对于信息化建设失败的原因中对于人才的问题再次成为了成败的关键之一。我们看到“缺少培训教育”和“缺少精通IT技术和业务的人才”中核心问题就是人才。尽管IT驱动和业务驱动二者本身充满了矛盾,但如果二者不能很好的融合则会带来种种问题。而真正“兼容”二者并能够很好融合的人才更是少之又少。企业中培养的大部分是业务驱动型人才,在某种意义上是缺少对IT的深入和认识。不过这一现象可以说正在改变,无论是自己企业的人才培养,还是对供应商、实施团队的选择都已经开始意识到业务与IT融合的重要性。
  最后,无论是高层的支持,还是人才的引进和培养,归根结缔有一个所有企业IT部门的无法忽视的问题——如何在公司中确立IT部门在公司中的地位,并且在没有足够权限的时候如何调动所需资源。
信息化问题越多越需要外脑支持
  尽管我们看到信息化项目失败的原因多种多样,但是对于需求定义不当、缺少投入等规划类问题,已经很少的企业仍然在闭门造车。而采用更加开放的手段来保证系统的可用性和兼容性。可以说企业约来越清楚的意识到,信息化的建设不可一蹴而就的道理,而为了保证IT系统的可持续发展更多的采用了“外脑”的支持。
  在项目整体规划的时候之所以采用“外包+自建”的混合模式完成,这也证实目前为什么咨询公司犹如雨后春笋一般的蓬勃发展起来。另外,产生这种方式很大一部分原因恐怕在于“当事者迷”的主观因素在其中作祟,而外包的部分恰恰弥补了这样的不足。而外包的这部分内容往往是采用更为标准化的方式和方法来解决问题,也需要熟悉企业自身业务的人员来把控。
  这个结果无论采用什么方式进行规划,都是一种考验。“外包+自己”混合模式考验甲乙双方的博弈能力,甲方的业务经验和乙方IT技能或管理模式的经验如何融合成为关键。而“自建”模式则对于企业而言考验更加艰巨,对于业务的熟悉往往成为了最大的阻碍或牵挂。这样的模式很容易产生太过固化的流程或过于局限的应用。除此之外,对于IT技术的掌握也成为自建模式的一种考验,没有外脑的支持完成所有的信息化工作可以说是一件非常艰巨的任务。
  其实采用混合模式进行规划还有另外一种优势,能够充分发挥各自的专业优势,而不再因为人才问题为项目埋下“定时炸弹”。而外脑的支持,不仅在于短期的人才空白填补上,另外一方面,外脑对于自身团队水平的提高也起到推波助澜的作用。自建的IT团队能够通过外包的过程学习到专业IT公司的管理流程、需求挖掘定义方法、项目实施规范等优势与自己的业务节奏融合,进而能够快速应对企业的业务变革对IT的影响。
  小结
  其实,没有十全十美的项目,也没有十全十美的管理。任何人和组织都有各自专注的领域,而正因如此无论是业务通过IT来提高,还是IT来通过业务体现价值都会是一个相辅相成的过程。业务与IT两方面任何一方面存在短板,“木桶理论”所带来的后果都是对企业带来不可估量的损失。对于信息化项目的成败原因可能不同人会有不同的角度,本次调查中呈现仅是冰山一角,而明确失败原因和各自优势的真实之后如何发挥各自优势并融合优势共同发力则是众企业更应该考虑的问题。
 



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