【课程大纲】

 

模块一：产品概述

一、产品经理的职责，角色与定位

1、产品经理发展历史

2、产品经理的定义

3、产品经理的职责

4、产品经理角色与定位

示例：产品经理在组织架构中通常岗位

5、产品经理的几种分类

示例：产品经理在公司组织结构中的位置

6、产品管理中的几个横向组织和分工

7、产品经理与项目经理的区别

课堂讨论:

讨论公司产品管理中碰到常见问题是什么?

讨论公司的产品经理角色及职责是什么?

二、产品管理体系框架

1、如何界定产品

2、认识产品包

3、什么是产品管理

4、产品管理发展的四个阶段

5、产品管理在研发体系中的位置

示例(Intel): 产品管理流程重要性

示例（其它公司）：产品管理流程化加快上市时间

6、产品管理框架

7、产品管理的核心活动

8、主要的跨部门团队

举例：PMT的角色

9、产品管理概述：各阶段间的关系

10、产品管理流程化能给企业带来什么好处？

8、产品经理在产品管理各阶段的角色和职责

 

模块二：产品需求(OR)

如何管理产品需求？

1、需求管理概述

Ø 不规范的市场需求管理导致严重的问题

Ø 为什么要有OR流程

Ø OR定义

Ø 需求管理的范围

Ø 产品包需求（OR）流程的重要位置

Ø 从客户需求到产品实现的演进

示例：需求工程过程

示例：产品需求的来源

示例：产品包需求包括:市场（外部）需求部分

示例：产品需求分解到设计需求

Ø 基于IPD的需求管理体系

Ø 端到端的需求管理流程框架

Ø 公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队

2、需求收集

Ø 需求收集渠道

Ø 信息的分类

Ø 需求收集方法

Ø 情报收集方法

Ø 市场信息的整理与报告

Ø 需求收集机制

Ø 需求的收集范围

小组研讨：

以小组为单位，参考教材中列举的需求收集方法，  思考适用于贵公司的主要方法，请列出5种以上。

3、需求分析

Ø 客户需求收集与评估的方法:JTBD&$APPEALS

Ø $APPEALS各个要素的含义

Ø 确认客户购买标准和需求的优先次序

案例演练

以选定的产品为例，使用$APPEALS工具，从8  个要素描述客户的重要需求，每个要素分别列举 2～3条；

Ø 从所有的8个要素和竞争对手比较进行差距分析

Ø 差距分析与改善思路

Ø 需求分析的基本步骤

步骤1、解释

步骤2、过滤

步骤3、分类

步骤4、排序

Ø “市场信息” 的需求分析

Ø 需求管理的四个关键点

Ø 需求管理的考核指标

4、需求分发

5、需求实现

6、需求的验证和确认

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

 

模块三：市场管理和产品规划(MM)

如何进行产品规划？

1、市场管理概念

Ø 为什么需要市场管理

Ø 市场管理的责任主体

Ø 市场管理过程--MM方法论概述

Ø MM方法论带来的转变

Ø 产品线业务计划的定义

Ø 业务计划的框架

2、理解市场

Ø MM Step1-理解市场简介

Ø 理解市场的工作开展逻辑

Ø 定义使命和目标

举例：使命、目标

Ø 愿景、使命和目标：产品线目标设定工作表

Ø 市场评估：宏观环境分析

Ø 市场评估：行业环境分析

Ø 市场评估：竞争对手分析

Ø 市场评估：市场分析

Ø 市场评估：SWOT

Ø 市场评估：市场地图

Ø 市场评估：业务设计评估

举例：戴尔公司的业务设计

举例：定位自己的战略控制点

模板：业务设计评估工作表

理解市场分组演练：

1、请讨论选定产品线的使命和3年目标。

2、该产品线的市场地图和业务设计是什么？

3、市场细分与选择

Ø MM Step2-市场细分简介

Ø 为什么要进行市场细分

Ø 市场细分的工作开展逻辑

Ø 市场细分的步骤

Ø 市场细分的依据

举例：谁购买 - 以迪斯尼为例

举例：购买了什么 - 以迪斯尼为例

举例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

举例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例

举例：最终选定初步的细分市场

举例：检验每个细分市场的可行性

Ø 八种细分市场的类型

模板：细分市场的输出

Ø 市场细分的成败关键

Ø 市场细分分组演练

请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的

细分市场，并对细分市场进行简要描述。

4、组合分析及选定目标市场

Ø MM Step3-进行组合分析简介

Ø 战略地位分析的工具：SPAN

Ø 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

案例：市场吸引力要素评分表

案例：竞争地位要素价值评分表

Ø SPAN和FAN组合使用

示例：SPAN与FAN分析结果

5、制订细分市场业务计划

Ø MM Step4-制定业务策略和计划

了解在技术生命周期中所处的位置

差异化战略：创新引导市场成功

价值定位

业务战略的演变 - “发现利润区”

典型的利润模型

Ø 制定业务策略和计划的工作开展逻辑

Ø 目标市场产品竞争分析

Ø 预测目标细分市场的收入

Ø 设定公司财务目标

Ø 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

Ø 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

Ø 明确填补收入缺口的关键行动

Ø 产品线业务计划的全要素

Ø 明确业务计划各要素的具体行动

6、整合及制定产品线规划/产品路标规划与charter开发

Ø MM Step5-融合和优化业务计划简介

Ø 融合与优化计划的工作开展逻辑

Ø 不采用组合管理，产品绩效会受到负面影响

Ø 组合路标决策的六个步骤

第1步：定义权重框架

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的组

第4步：根据权重框架给项目打分

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

Ø 整合为公司级的项目清单

举例：产品线路标规划 

Ø 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

Ø 整合输出产品线业务计划

示例：产品线业务计划模板

分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题

Ø 市场管理和产品规划的最终输出 

7、管理业务计划和评价表现/产品路标规划与charter开发

Ø MM Step6-管理业务计划和评估绩效

Ø 管理/执行业务计划

Ø 产品包业务计划书将贯穿IPD流程始终

Ø 项目任务书的评审与下达

Ø 初始的产品包/解决方案业务计划书

Ø 项目任务书背景材料

Ø 项目任务书（Charter）的作用

Ø Charter开发流程（CDP）

Ø Charter项目输出件

Ø TPM Score （记分卡）

举例：项目任务书——目的部分

举例：项目任务书——市场部分

举例：项目任务书——项目目标

模板：项目任务书 

 

模块四：产品集成开发（IPD）

如何构建端到端运作的产品开发流程？

1、组织结构类型

2、典型的矩阵式组织架构

3、组织设计要实现六大分离

4、业务线几种常见的跨部门团队

5、IPMT&PDT职责及运作机制

Ø IPMT的主要职责

Ø IPMT的人员组成

Ø IPMT月度例会机制

Ø IPMT的决策表决

Ø PDT职责

Ø PDT的组织设置

Ø PDT是跨部门的重量级团队

Ø PDT核心组成员的主要职责

Ø 扩展组成员的职责

Ø 职能部门经理的职责

Ø 研发项目经理和PDT经理的区别

Ø PDT各代表职责

Ø PDT核心组的人员组成

Ø 扩展组的设置

Ø 版本项目的设置

Ø 系统工程师的设置

Ø PDT周例会

Ø PDT月度例会

分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作 

6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构

示例：JS公司新产品开发流程概览

7、集成产品开发一级计划

8、IPD六个阶段流程

Ø 阶段一：概念阶段主要活动

Ø 阶段二：计划阶段主要活动

Ø 阶段三：开发阶段主要活动

Ø 阶段四：验证阶段主要活动

Ø 阶段五：发布阶段主要活动

Ø 阶段六：生命周期管理阶段主要活动

9、流程重组过程中的几个注意点

Ø 分组讨论

讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题

 

六、为什么要产品上市管理和生命周期管理？

1、为什么需要发布流程

Ø 产品发布涉及的活动

Ø 产品发布流程

Ø 制定发布策略的关键问题

Ø 发布策略的主要内容

Ø 发布准备的要点

Ø 对内正式发布：发布信

Ø 对外正式发布：新产品上市“151”

案例：产品销售一纸禅/阐

3、为什么需要对产品的生命周期实施管理？

Ø 产品上市效果评估

Ø 产品生命周期管理主要活动

Ø 监控什么？

Ø 如何有序退出市场？

七、产品经理的培养与修炼

1、成功的产品经理应该具备的能力

2、产品经理的知识技能要求

3、产品经理的团队能力要求

4、产品经理的市场感知能力

5、产品经理成长的三个步骤

6、产品经理的培养途径和职业晋升通道

7、如何培养产品经理

8、产品经理的公司培

模块五：产品销售管理（LTC）

一、LTC流程概述

1、H公司的三大价值创造流程

2、什么是LTC流程?

3、LTC流程总览

Ø 从线索到回款的销售项目管理流程

Ø LTC项目流程一级活动图

4、什么是销售管道及其作用？

Ø 管理销售

Ø 预测销售

5、如何多圈地，多产粮？

Ø 扩大销售管道喇叭口

Ø 提升转化率

6、什么是漏斗管理

7、销售漏斗的作用

8、大客户销售流程管理

Ø 定位目标客户群

Ø 发掘客户潜在的商机

Ø 确认客户意向

Ø 引导客户立项

Ø 赢得客户认可

Ø 进行商务谈判

Ø 完成销售成交

9、销售阶段评估

10、销售阶段的分类

二、LTC销售项目的组织保障

1、标杆企业的铁三角组织

2、铁三角形成

3、引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

Ø 示例：CC3是项目制跨功能团队，承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责

销售项目组任命模板

4、AR, SR, FR简介

Ø AR岗位职责

Ø SR岗位职责

Ø FR岗位职责

5、AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

Ø AR的具体职责及关键变化点

Ø SR的具体职责及关键变化点

Ø FR的具体职责及关键变化点

6、铁三角的独特价值

7、铁三角的Leader

8、铁三角KPI目标设置及考核内容

9、基于铁三角的项目管理团队构成体系

10、CC3关键交互角色及其主要职责

三、LTC流程中的关键销售控制点

1、决策点

Ø 立项决策ATI

Ø 投标决策ATB

Ø 签约决策ATC

Ø 合同变更决策ATAC

Ø 合同关闭决策ATCC

Ø LTC销售决策依据

2、专业/综合评审点

Ø 投标评审

Ø 合同评审

Ø 合同/PO变更方案评审

3、质量风险控制点

Ø 合同签订

Ø 接收和确认合同/PO

Ø 签订合同/PO变更协议

4、优化评审机制

Ø 关键设计点

Ø 关键收益

5、建议权和决策权分离

Ø 关键设计点

Ø 关键收益

6、更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求

Ø 对于SDT的关键收益

Ø 对于CC3的关键收益

7、融合的LTC流程视图

示例：融合的LTC流程视图

8、LTC流程支撑平台

HW公司引入CRM作为销售流程的 IT 主平台

 

四、管理线索阶段

1、什么是销售线索

2、线索阶段容易出现的同题

3、销售线索挖掘和市场调查区别

4、不成功销售线索的原因

Ø 缺少对不成熟线索的跟进机制

Ø 没有良好的数据管理和筛选

Ø 销售线索定义不恰当

Ø 没有长期销售线索挖掘的规划

Ø 目标客户定位不清楚

Ø 销售线索的跟进效率差

Ø 销售产品通用性差

5、如何区别线索与机会点

6、线索管理四个要素

Ø 客户痛点/期望

Ø 解决构想

Ø 客户关系

Ø 投资计划和预算

7、线索管理流程

Ø 关键变革点

Ø 关键收益

Ø 管理线索相关角色

Ø 管理线索流程

8、管理线索流程

Ø 收集线索

获得销售线索的方法——结网法

如何去识别重要客户

示例：客户分类

示例：五种客户之间的划分

示例：五种客户之间可能的关联

示例：客户分类应注意以下几点

示例：客户满意度图

Ø 生成线索

Ø 验证线索

如何分析销售线索

线索分类

Ø 分发线索

n 按照地区、市场、国家

n 按照产品系列

   按照业务员的能力、态度

n 按照新老客户分类

   ......

Ø 线索跟进、培育

什么是线索培育?

示例：线索培育方法

Ø 线索跟进培育阶段的目标及工作任务

阶段目标

工作任务

Ø 线索跟进培育阶段的五个检验标准

Ø 关键人策略6步法

Ø 组织分析的三个层次--由表及里

采购组织管理层级

采购组织成员角色

采购组织成员立场

采购组织成员性格

Ø 识别关键人原则

Ø 客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

Ø 客户关系策略

关系两大要素：利益+信任

Ø 客户关系发展四个阶段

信任=组织信任+个人信任

利益包括什么？

个人利益与组织利益的平衡

为何我们会被客户“忽悠”？

如何防止被客户“忽悠”？

如何发现客户需求中的关键需求

Ø 线人(教练)的三大作用

通风报信

暗中支持

出谋划策

Ø 管理线索阶段—输出

案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

Ø 研讨：

画出你所在客户项目的采购流程和决策链

五、验证机会点阶段

1、线索转机会点

2、验证机会点阶段容易出现的同题

3、验证机会点—流程

Ø 立项申请

Ø 机会点验证与评估

Ø 项目组任命

4、立项申请与评审

Ø 项目分级的要素

Ø 立项定级参考原则

Ø 销售项目实施分级管理

Ø 项目定级参考标准

Ø 销售项目立项管理流程

Ø 确定项目类型和主责部门

Ø 项目组基本成员构成及对应角色

Ø 项目章程

Ø 把握机会，赢得竞争

5、机会点验证与评估

Ø 如何做好机会点管理

Ø 成功概率估算

Ø 客户付款能力模型

Ø 机会点评估标准

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们未来销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

 

6、销售项目组织及项目任命

Ø 销售项目组织

销售项目组织:（A级项目：重要项目）

销售项目组织（C级项目:一般项目）

Ø 各角色职责

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

Ø 项目管理办法制度文件

Ø 研讨

输出：销售项目如何分析，如何立项

六、引导客户阶段

1、引导客户阶段容易出现的问题

2、引导客户阶段流程

3、引导客户阶段管理-项目跟进

4、引导客户阶段 –项目会议

5、了解客户的需求

Ø $APPEALS模型

7、买点卖点匹配

Ø 买点卖点匹配：FABE引导法

Ø 买点卖点匹配：FFAB引导法

8、巩固客户关系，深化客户信任

Ø 建立客户关系四步曲

获得客户好感的方法

建立信任10大招

了解客户的需求

满足利益

七、制定并提交解决方案管理

1、制定并提交解决方案阶段容易出现的问题

Ø 客户内部无支持者

Ø 客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位

Ø 项目风险未被识别

Ø 投标方案不被客户接受

Ø 投标资料不完整导致废标

2、制定并提交解决方案流程决策迟缓的代价

3、制定并提交解决方案阶段管理

4、制定并提交解决方案阶段管理阶段目标和工作任务

Ø 阶段目标

Ø 工作任务

5、投标解决方案总体策略

Ø 标前准备：招标前需要了解的信息

Ø 策划：招标前运作的常规策略

Ø 构建壁垒：技术壁垒四个层次

Ø 构建壁垒：常见的商务壁垒手段

Ø 标书制作与评审-售前商务活动的点睛之笔

销服体系

方案部

标书科

Ø 投标决策评审

6、开标过程

Ø 投标答疑

Ø 信息反馈

Ø 客户回访

Ø 失标挽回

Ø 标后总结

7、案例

案例一：标书问题废标的案例

案例二：失标挽回翻盘的项目案例

八、合同谈判与签订

1、谈判与签订合同流程

2、谈判与合同签定阶段目标和工作任务

Ø 阶段目标

Ø 工作任务

3、成立谈判团队

Ø 谈判领导人员

Ø 技术人员

Ø 商务人员

Ø 法律人员

Ø 财务人员

4、谈判策略和技巧

Ø 谈判的三类筹码

信息

时间

力量

Ø 策略1：让对方先出条件

Ø 策略2：永远不要接受对方第一次提出的条件

Ø 策略3：对还价表示惊讶

Ø 策略4：虚设领导

Ø 策略5：除非交换决不让步

Ø 策略6：让步前请加“如果……”

Ø 策略7：声东击西

Ø 策略8：黑脸白脸

Ø 策略9：让步策略

Ø 策略10：小恩小惠

5、合同管理总流程图

6、合同评合

Ø 合同评合

Ø 同评审流程

7、合同签约决策评审

8、合同会签流程

9、合同变更流程

10、合同归档流程

11、合同盖章流程

示例：合同签订

示例：合同修改

 

九、合同交付管理阶段

1、管理合同交付流程

2、交付组织

Ø 跨部门项目交付组织设置

Ø PDT是跨部门的重量级团队成员

3、交付集成计划

Ø 研发计划

Ø 生产计划

Ø 工程实施计划

Ø 采购计划

Ø 销售计划

Ø 物流计划

Ø 财务计划

4、工作量评估

Ø 规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing

练习：活动工期估算

5、成本管理

Ø 产品开发对生产成本的影响

Ø 生命周期成本的定义

Ø 生命周期成本的构成

Ø 产品生命周期成本冰山模型

Ø 质量成本的构成

Ø 质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图

6、质量管理

Ø 常见的评审问题

Ø 评审流程

示例：技术评审管理规定

7、风险管理

Ø 风险管理模型

示例：风险管理计划

8、交付项目管理过程中如何监控整个项目

Ø 日志

Ø 例会

Ø 度量

Ø 评审

Ø 审计

Ø 分析会议

Ø 专题会议

9、项目关闭

Ø 项目总结

10、财务，发票，法务相关事项

Ø 发票事项

Ø 货款事项

Ø 法务事项

 

模块六：产品服务管理（ITR）

一、ITR服务管理概述

1、ITR是什么

2、为什么需要ITR管理流程

Ø 市场竞争的需要

Ø 服务战略升级

Ø 达成战略目标

Ø 业务发展需要

3、ITR服务管理流程在企业业务流程中定位

Ø 价值创造主流程之：IPD

Ø 价值创造主流程之：LTC

Ø 价值创造主流程之：ITR

11、服务管理流程能给企业带来什么效益？

Ø 基于SLA的问题关闭率每年提升率约10+%

Ø 基于OLA的任务完成率每年提升率约15+%

Ø 提供客户的意度，促进服务/产品销售

Ø 应用于代维、运维（管理服务）等服务项目交付

Ø 发掘服务和产品市场机会，创造新价

Ø 及时将问题转化成产品质量提升或客户需求

示例：标杆企业HW的ITR流程是实现企业发展战略的助推器

 

二、ITR服务管理流程的顶层设计

1、ITR服务管理流程的目的和应用范围

Ø 流程目标

Ø 应用范围

2、ITR流程设计总体理念

Ø 满足售后服务关键需求

Ø 建立关键流程活动之业务规则

Ø 建立与IPD、LTC流程的接口

3、ITR组织、人员、人力与IT

Ø ITR流程体系组织分为三层

Ø 一线要求

Ø 二线要求

Ø 三线要求

Ø 三层组织管理遵从991原则

Ø IT使能流程

4、ITR管理流程体系的四大模块

Ø 管理技术服务请求

Ø 管理非技术服务请求

Ø 管理客户投诉

Ø 管理备件服务交付

11、ITR服务请求主流程

Ø 服务请求受理

Ø 服务请求处理

Ø 服务请求关闭

12、ITR服务请求使能流程

Ø 服务请求紧急恢复流程

Ø 支持客户交付网络变更管理流程

Ø 第三方设备问题处理流程

Ø 管理升级流程

Ø 事件管理流程

Ø 问题管理流程

Ø 配置管理流程

13、ITR流程关键活动

Ø 服务请求受理活动

注册

授权

派单

Ø 服务请求处理活动

技术效验

信息请求

案例查询

故障定位

方案准备

方案交付

Ø 服务请求关闭活动

完成服务

双方互动

请求关闭

14、ITR流程业务规则

Ø A∶ 服务请求接收规则

Ø B∶鉴权规则

Ø C∶ SLA/OLA管理规则

Ø D∶跨产品服务请求处理规则

Ø E∶第三方设备问题处理规则

Ø F∶紧急恢复流程及规则

Ø G∶客户回访规则

Ø H∶ITR与关键流程的接口

15、问题与机会点，需求的来源及转化

16、企业管理主流程（ITR、LTC、ISC、OA）之间的关系

 

三、HW标杆企业服务管理体系建设

1、HW服务管理的范围

Ø a.售后服务

Ø b.交付和售后服务

Ø c.全面的服务、专业服务

案例:

海底捞

HW

2、HW早期服务管理问题

Ø 段到段流程

Ø 投诉中心

Ø 管理粗放

Ø 无系统支撑

3、HW服务管理体系变革历程及效果

Ø HW服务管理体系变革历程

初始阶

规范化阶

产品化阶段

卓越化阶段

Ø HW服务管理体系变革效果

客户满意度提高

服务创造利润提升

服务品牌提升

服务增强粘性，促进产品销售

9、HW服务战略转型

Ø 关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，

Ø 实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，

Ø 实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，

Ø 服务项目向专业化和产品化转移，

Ø 非增值服务向外部转移（例如工程安装转移给第三方合作方）。

Ø 服务由“成本中心”转型为“利润中心”（“向服务要利润”）

10、SLA&OLA

11、服务等级协议的保障和控制

Ø 保障SLA

Ø 控制OLA

Ø 面向客户，以不同服务形式满足客户需求

示例：服务等级协议

Ø 基于企业战略的服务设计

12、服务质量的评估维度

Ø 可靠性

Ø 保证性

Ø 响应性

Ø 移情性

Ø 有形性

13、服务保证有两大特点

Ø 使客户购买的产品能够有效的运行。

Ø 需要有合适的渠道处理客户的不满，提高服务质量。

四、体系服务流程的组织和能力支撑体系

9、ITR服务管理流程落地执行的前提条件

Ø 首先：高层领导要有变革的决心

Ø 其次：统一的思想和语言

10、ITR变革是一把手工程

Ø 带头学习ITR的核心思想和先进理念

Ø 推动ITR融入企业文化

Ø 成为真正的变革实施者，并对变革结果负责

Ø 带头履行好各项职责，不要让习惯成为流程的破坏者

Ø 选拔适合新体系的管理者

11、流程和组织承接公司战略要求

12、ITR流程体系组织

示例：ITR技术服务组织

13、人员和技术能力要求

14、ITR技术服务组织人员管理和培养机制及IT化

15、ITR服务变革各岗位职责表

16、建立服务管理流程管理机制

17、ITR流程模块

Ø 问题来源

Ø 问题跟踪

Ø 问题处理分配

Ø 解决方案&计划反馈

Ø 处理进展&结果反馈

Ø 处理结果核查

Ø 关闭问题

18、案例演示

Ø ITR服务流程角色职责

示例：技术服务请求受理流程

示例：技术服务请求处理流程1

示例：技术服务请求处理流程2

Ø 技术服务流程关键点注 

五、备件管理机制

1、备品备件预算流程

Ø 备品备件预算流程要点描述

2、备品备件采购流程

Ø 备品备件采购流程要点描述

3、备品备件入库流程

Ø 备品备件入库流程要点描述

4、备品备件调拨、出库流程

Ø 备品备件调拨、出库流程要点描述

5、备品备件送修流程

Ø 备品备件送修流程要点描述

6、备品备件报废流程

Ø 备品备件报废流程要点描述

7、备品备件盘点流程

Ø 备品备件盘点流程要点描述

六、ITR变革案例

1、LTC流程变革案例一∶尼康机电

Ø 变革前的十大问题

Ø 变革后的126工程

1支专业职业化队伍

2个核心目标

6大工程

2、LTC变革案例二∶金蝶

1、金蝶的服务体系有四大特点

Ø 高度整合，统一服务平台

Ø 高度对接，打通企业全链条服务

Ø 善用智能，解放人力，降本增效

Ø BI报表，服务数据可见可得

七、ITR常见问题及解答

Ø Q1、研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？

Ø Q2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？

Ø Q3、华为的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗? 交付过程中的客户投诉适用这个流程吗?

Ø Q4、公司有几百项目，不同项目有不同的SLA协议，在公司内部每个项目是否都要指定OLA，并需要IT系统进行支撑

Ø Q5、问题的升级如果没有IT流程如何升级

 

模块七：产品经理领导人（PLDP）

产品经理团队管理

一、项目领导力概述

Ø 课程背景和目标

Ø 课程安排

Ø 借鉴业界经典内容

Ø 分组：组长、组名、口号

Ø 约定及学习之星标准

三、项目经理角色认知是什么？

1、理解项目经理角色是什么

Ø 什么是角色？

示例：医护人员的角色

示例：教师的角色

Ø 项目经理的角色

分组讨论：在正确承担项目经理的角色上，遇到什么问题？您能给以什么建议？

Ø 项目经理的角色模型

Ø 项目管理者

计划管理

质量管理

周边协调

Ø 项目管理专家

项目管理十大领域

Ø 团队建设者

关注和辅导

团队氛围营造

文化传承

Ø 技术领头者

解决技术难点

技术指导

团队技能提升

Ø 项目经理角色

分组讨论：

Step 1 自检

对于PM这个角色，我履行的如何？做的到位的地方有哪些？

Step 2 组内分享

学员在组内自由分享

2、如何有效达成项目经理的角色

Ø 角色实现需要关注的三个方面

Ø 研发管理者的转身要

四、项目经理如何开展团队建设？

1、成功团队关键要素

Ø 什么是团队

Ø 讨论分享

分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？

Ø 一个成功的团队的样子

Ø 成功团队的关键要素

Ø 团队目标

Ø 团队目标自检要点

Ø 角色和职责

Ø 团队角色及职责自检要点

Ø 程序和流程

Ø 团队程序和流程自检要点

Ø 人际关系团队人际关系自检要点

Ø 看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

Ø 总结与分享

小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、如何进行团队建设

Ø 团队目标行动要点

Ø 团队角色和职责

胜任条件分析

分配工作方式

员工培养和提升

Ø 案例分享

案例故事：樵夫故事

Ø 人员培养

Ø 总结与分享

小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法

Ø “程序与流程”上项目经理行动要点

Ø “人际关系”上项目经理行动要点

Ø 关心团队成员

关注员工发展

关注员工的个人情况

Ø 建立良好的人际氛围

五、如何组织团队会议？

1、组织团队会议重要性

2、有效组织团队会议的步骤

3、会前准备四动作

Ø 明确会议目的

Ø 设定会议议程

Ø 邀请合适的人员

Ø 其他准备工作

4、会中引导

Ø 会议开场

Ø 会中控制

Ø 会议收尾

5、会后跟踪

Ø 会议纪要

Ø 执行跟进

3、团队会议中的干扰行为处理

Ø 干扰行为管理

六、如何关注员工及有效激励？

1、什么是激励

2、讨论分享

思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？

4、常用的关注及激励员工的方法

5、分享

分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事

6、常用关注与激励的做法

Ø 员工有成就感

Ø 关注员工的发展

Ø 关注员工个人情况

Ø 负向激励

7、五种常用激励方法的使用

Ø 马斯洛需求层次理论

Ø 赫兹伯格双因素理论

Ø 阿德佛需要理论

Ø 麦克利兰的成就理论

Ø 期望理论

7、典型场景下的关注与激励

8、如何赞赏SBI 模型

9、赞赏常见问题

演练：小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美

10、如何批评SBIAI 模型

11、批评常见问题

12、安排挑战性工作的步骤

Ø 排挑战性工作的注意事项

13、荣誉奖的使用

Ø 荣誉奖的使用-常见问题

14、关注员工个人情况

Ø 关注员工个人情况-注意事项

15、激励员工的注意事项

16、总结

六、项目经理如何做绩效管理？

1、为什么做绩效管理？

Ø 思考：绩效管理的现象与讨论

Ø 工作中员工对主管的五类需求

Ø 绩效管理的目的

2、怎么做绩效管理？--绩效管理四部曲

3、绩效目标制定

Ø 澄清期望，激发潜能

Ø PBC与具体任务的承接关系

Ø 不断迭代的绩效管理循环

Ø 标准是按人还是按岗位制定？

Ø PBC100%完成就一定有好的评价？

4、绩效执行与辅导

Ø 绩效辅导对象区分

Ø 聆听的三个层次

Ø 沟通辅导中主管常见表现

Ø 绩效辅导技巧

6、绩效评价—让员工感知到客观公正

Ø 绩效评价过程

7、绩效沟通——坦诚与信任

Ø 主管所犯的错误

Ø 主管在绩效沟通中的亮点

Ø 绩效沟通小提示

七、项目经理如何组织项目评审会议？

1、Review基本概念

Ø Review的定义

Ø Review的目的

2、Review流程

Ø 评审角色

Ø 评审步聚

Ø 评审计划阶段

PM指定组织者

作者自检工作产品

组织者规划本次Review

检查入口准则

指定Review人员

Ø 介绍会议

Review人员向组织者提出申请

组织者裁决是否召开介绍会议

Ø 准备阶段

组织者发Review包给Review人员

Review人员预审

组织者检查整理Review表单

Ø Review会议

Review的对象是工作产品而不是作者

大家共同确认问题

对已确认的问题进行分类

作者决定是否召开第三小时会议

Ø 作者决定是否召开第三小时会议

对Review表单中未解决的问题给出决议

对Review表单中已确认的问题讨论解决方案

Ø 返工

作者修改BUG

作者更新Review表单

Ø 跟踪

验证工作产品中的缺陷更改正确

Ø 评审人员职责

职责：PM

职责：作者

职责：组织者

职责：讲解员

职责：记录员

职责：Review人员

Ø 裁剪原则

3、Review常见问题

Ø 没有Review计划

Ø 专家选择不合适

Ø 没有充分的准备

Ø Review会议偏离主题和重点

Ø Review会议中过多争论占用大量时间

Ø 问题修改后跟踪不力

 

模块八：产品经理的项目管理（PMP）