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课程培训
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产品和项目管理务实培训课程
【课程对象】 Ø 公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员等 【课程大纲】 n 课程总目录 ü 产品规划 ü 产品开发 ü 产品上市 ü 复杂项目管理法宝 一、产品规划 Ø 产品规划实践全流程 1、Step1-理解市场 Ø 为什么需要市场管理？ Ø 宏观环境分析 Ø 行业环境分析 Ø 竞争对手分析 竞争对手分析框架 Ø 公司自身分析 对公司自身分析的工作表格 Ø 市场分析 市场定义工作表 Ø SWOT分析（案例） Ø 业务设计 业务设计评估工作表（举例） 分组演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？ 2、Step2-市场细分与选择 Ø 第1步：审视市场细分的框架“运作规则” Ø 第2步：谁在我们的市场中购买？ Ø 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例 Ø 第4步：谁在我们的市场里购买什么？ Ø 第5步：他们为什么在我们的市场里购买？ Ø 第6步：最终选定初步的细分市场 Ø 第7步：对细分市场进行验证 市场细分，了解客户消费行为 细分市场描述模板 示例：谁+购买什么+为什么购买？ 练习： 要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题： 谁买你的产品？ 买你的什么产品？ 为什么要买你的这些产品？ 3、Step3-组合分析及选定目标市场 Ø 如何选定目标市场？ Ø 细分市场的组合分析（SPAN） 市场吸引力要素评分表（示例） 竞争地位要素价值评分表（示例） Ø 财务分析(FAN) 案例：作出取舍 分组演练 请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析 4、Step4-制订细分市场业务计划 Ø 细分市场业务计划制定步骤 确定目标细分市场初步的收入目标 设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合 明确填补收入缺口的关键行动 Ø 细分市场业务制定四个步骤 步骤1.记录并评估前面的分析结论 步骤2.确定战略目标描述 步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述 步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划 Ø 举例：吸油烟机细分市场业务计划 分组演练 请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划 5、Step5-融合和优化业务计划 Ø 产品路标规划的六个步骤 1. 定义权重框架（分类、定义要素、确定权重） 2. 确定所有潜在的项目 3. 将项目分成不同的组 4. 根据权重框架给项目打分 举例：某产品线的项目评估分级 5. 明确项目之间的相互依赖关系 6. 将一个路标内的项目进行排序 举例：某产品线的项目清单 Ø 整合为公司级的项目清单 产品线路标规划（举例） Ø 整合为产品线业务计划 演练举例：Ansoff矩阵分析：形成最终产品路标规划 6、Step6-管理业务计划和评估绩效 Ø 管理/执行业务计划 Ø 产品包/解决方案任务书 二、产品开发 1、产品开发的6664模型 Ø 6：6个阶段 Ø 6：6个技术评审点 Ø 6：6个项目组内部的阶段评审 Ø 4：4个决策评审点 2、产品开发的一、二、三分流程分类 3、研发流程转化图 Ø 需求管理流程 Ø 市场洞察和产品规划流程 Ø 产品开发流程 Ø 平台和技术开发流程 Ø 预研流程 4、流程设计的几个注意点 Ø 全流程全要素的参与 Ø 流程裁剪 Ø 规范性与灵活性的平衡 Ø 重视支撑流 程和工具 Ø 关键角色的 选拔与培养 5、敏捷开发与产品开发 6、产品开发组织设计要实现六大分离 Ø 业务线与资源线的分离 Ø 市场体系与销售体系的分离 Ø 产品开发与技术开发的分离 Ø 产品设计与产品实现的分离 Ø 开发与测试验证的分离 Ø 职能的决策、管理与执行分离 7、IPD六个阶段流程 Ø 概念阶段主要活动 接受项目Charter和组建PDT 项目开工和制定概念阶段计划 共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1 各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略 共同开发概念决策评审材料： 初步的业务计划和E2E 2级项目计划 概念决策评审 Ø 计划阶段主要活动 确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工 共同制定计划阶段计划 系统设计和规格制定、进行技术评审2 概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划 共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同 计划决策评审 Ø 开发阶段主要活动 开发阶段开工 开始EC发布管理 详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4 SDV和技术评审4A SIT和技术评审5 非研发功能领域的持续活动 Ø 验证阶段主要活动 SVT和内部认证/标杆测试 BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2 技术评审6 提供最终产品配置给定单履行 开始执行ESP 发布准备评估 准备可获得性决策评审材料 可获得性决策评审 Ø 发布阶段主要活动 产品发布 支持ESP客户 执行客户过渡计划 制定生命周期管理计划 评估与IPMT签订的合同 Ø 生命周期管理阶段主要活动 经验教训总结 考评PDT绩效并解散PDT 产品维护转移到维护 组建LMT 生命周期维护 制定产品及客户过度策略 生命中止决策评审 2、流程设计的几个注意点 分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？ 三、产品上市 1、产品上市时间是对利润影响最大的因素 2、为什么需要发布流程 3、市场“营”与“销” 4、新产品上市管理的目的 5、Launch（产品上市）概念 6、产品上市（Launch）的定义 7、产品发布涉及的活动 8、产品上市流程的价值 9、产品经理在新产品上市管理中的使命 10、Launch 要做的主要工作 Ø 1、制定发布策略 Ø 2、进行发布准备 产品命名 受控宣传和受控销售 市场技术材料 用户试用 产品上市过程中的逐步放量 Ø 案例：发布计划详细内容 Ø 3、进行发布准备－－评估准备就绪 Ø 4、正式发布：拟制发布信、发布公告 Ø 5、正式发布方式 Ø 6、编写发布总结 11、确定产品价格的6个步骤 Ø 1.选择定价目标 Ø 2.确定需求 Ø 3.估计成本 Ø 4.分析竞争者成本、价格和提供物 Ø 5.选择定价方法 Ø 6.选定最终价格 1、新产品上市的“151” 2、产品销售一纸禅 案例：联通空中会议室一纸禅 3、新产品上市成功的关键因素 4、产品上市效果评估 演练：产品上市策略演练
四、复杂项目管理法宝
法宝一：项目的组织保障 1、项目组织结构 Ø 职能型组织结构 Ø 项目型组织结构 Ø 矩阵式组织结构 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 Ø 矩阵式组织结构示例 2、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 3、产品开发团队中的角色 Ø 项目经理的职责 Ø 核心小组成员的角色及义务 Ø 外围小组成员的角色及义务 Ø 职能部门经理的角色及义务 演练：讨论输出选择项目的跨部门项目组织结构及人员配比 法宝二：项目的立项 1、为何强调立项阶段？ Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比 2、立项需求对产品开发的影响 3、项目任务书（charter） Ø 项目成立的文件 Ø 项目最终交付的概要文档 6、项目目标的标准 Ø Specific（明确性） Ø Measurable（可度量性） Ø Achievable（可完成性） Ø Relevant（相关性） Ø Time-Bound（可跟踪性） 7、产品开发任务书剖析 Ø 立项后开工会如何开？ 参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备 项目目标介绍 项目任务书宣读和接受仪式 宣读PDT核心组任命 组织PDT核心组成员相互介绍 概念阶段团队成员的角色和职责说明 前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话） 概念阶段交付件介绍 明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式 团队和个人测评指标及激励机制 签订资源承诺书（可选） PAC进行领导动员 演练：讨论输出项目立项任务书 法宝三：需求管理 1、为什么要有需求管理 2、需求管理的重要位置 3、跨部门需求管理团队：RMT 4、需求管理流程 Ø 需求收集 Ø 需求分析 Ø 需求分发 Ø 需求实现 Ø 需求验证 5、需求收集 Ø 需求的收集范围 内部需求 外部需求 Ø 需求收集：渠道 一手需求 二手需求 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 6、需求分析步骤 Ø 解释原始数据 Ø 解释和过滤 Ø 整理需求/需求分类 Ø 设置权重/需求排序 Ø 确认需求结果 需求分析工具$APPEALS方法 7、需求分发 Ø 客户需求的分发：需求分发的路径 8、需求实现 Ø 从客户需求到产品实现的演进 9、需求的验证和确认 Ø 需求管理的考核指标 演练：用$APPEALS需求分析工具分析自己公司项目的需求
法宝四：项目计划管理 项目进度管理分为五个步骤 1、活动定义 Ø WBS的分解标准 2、活动排序 Ø 活动之间的四种依赖关系及活动排序表 3、活动工期估算 Ø 类比\比较法 Ø 专家法（Wideband Delphi） Ø 三点法（Pert Sizing） 活动工期估算练习 4、进度计划制定 Ø 网络计划评审技术 CPM(关键路径法)练习 Ø 制定计划的时间点 项目启动阶段 概念阶段 设计阶段 Ø 四级计划体系 一级计划（产品级） 二级计划（职能领域级 三级计划（项目模块级） 周计划（员工个人级） 5、项目计划制定和控制 Ø 项目计划的控制 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目
法宝五：项目成本
项目成本管理 1、生命周期成本的定义 2、产品研发成本管理全景图 3、成本估算 4、成本预算 5、成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 6、EVM挣值技术定义 Ø EVM挣值分析参数 Ø EVM挣值分析图解 成本练习 演练：成本分析及措施
法宝六：质量管理 1、决策评审 Ø 决策迟缓的代价 Ø 新产品开发项目的决策评审全景图 Ø 新产品开发项目的决策评审点 Ø 决策会议如何开？（示例） 2、技术评审 Ø 不合格的评审会 Ø 项目组内部评审过程 Ø 评审过程实例 Ø 评审结论 3、目标KPI分解
演练：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？
法宝七：风险管理 1、风险管理模型 Ø 风险识别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 风险跟踪和监控 3、项目风险管理 Ø 风险 Ø 问题 4、常见的风险类别 5、风险评估 Ø 风险概率 Ø 风险影响 6、制定风险管理计划 7、四种风险响应措施 Ø 规避 Ø 减轻 Ø 转移 Ø 接受 示例：风险管理计划 8、风险升级 Ø 什么情况要进行风险升级？ Ø 典型的风险升级通道 如果您想学习本课程，请预约报名
如果没找到合适的课程或有特殊培训需求，请订制培训 除培训外，同时提供相关技术咨询与技术支持服务，有需求请发需求表到邮箱soft@info-soft.cn,或致电4007991916 技术服务需求表点击在线申请 服务特点： 海量专家资源，精准匹配相关行业，相关项目专家，针对实际需求，顾问式咨询，互动式授课，案例教学，小班授课，实际项目演示，快捷高效，省时省力省钱。 专家力量： 中国科学院软件研究所，计算研究所高级研究人员 oracle,微软，vmware，MSC,Ansys，candence,Altium,达索等大型公司高级工程师，项目经理，技术支持专家 中科信软培训中心，资深专家或讲师 大多名牌大学，硕士以上学历，相关技术专业，理论素养丰富 多年实际项目经历，大型项目实战案例，热情，乐于技术分享 针对客户实际需求，案例教学，互动式沟通，学有所获 |
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