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课程培训
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卓越生产研发项目管理实战培训
【课程收益】 Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践 Ø 掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验 Ø 如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品 Ø 分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……） Ø 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化 【课程对象】
企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 【课程大纲】
第一章 项目管理基础 1、项目的定义 2、项目特性 Ø 临时性、独特性、渐进明细 3、什么是项目管理 4、项目整理管理 Ø 项目管理五大过程 Ø 项目管理九大领域 5、项目管理能够解决哪些问题？ 案例：工作量估算不准、计划执行性差、矩阵管理职责不清、项目经理的三无一有...... 讨论：目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题
第二章 流程与组织保障 1、企业三大价值创造主流程 Ø IPD、LTC、ITR 案例：国内首家引入IPD的企业 2、体系框架 Ø 需求管理体系(OR)、市场管理&产品规划体系(MM)、产品开发体系（小IPD）、 Ø 平台/技术开发体系(ITD)、线索到现金(LTC)、问题到解决(ITR)、支撑体系 案例：体系框架全景图 案例：开发流程6664模型 案例：平台与CBB技术体系 3、组织保障 Ø 职能型、矩阵型、项目型 讨论：目前公司组织架构类型？ 4、跨职能领域的产品团队 Ø 核心成员 Ø 外围成员 讨论：跨职能领域一定要有外围成员吗？ 5、项目经理素质模型 Ø 素质模型图 讨论：西游记中谁是项目经理，谁是产品经理，谁是技术负责人？ 案例：某公司理想项目经理的衡量标准 6、矩阵组织设计 Ø 组织设计要实现六大分离 讨论：目前公司的组织架构在设计上有哪些优点和不足之处？ 7、跨部门团队 Ø 业务线几种常见的跨部门团队 案例：HW公司常见的跨部门团队 演练与讨论：产品经理和项目经理职责的相同与不同点?
第三章 项目立项管理 1、为何强调立项阶段？ Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比 案例：HW公司与业界最佳公司早期各阶段时间对比 2、立项中需求分析需要注意的原则 3、立项需求对产品开发的影响 4、项目任务书（charter） Ø 项目成立的文件 Ø 项目最终交付的概要文档 讨论：项目任务书中要明确哪些内容？ 工具：项目任务书模板 5、项目目标原则 Ø SMART原则 案例：项目目标示例 6、立项后开工会如何开？ 演练与讨论：输出项目立项任务书
第四章 计划与控制纠偏管理 1、计划是走向目标的诺言 2、计划管理的核心过程 3、WBS的分解标准 Ø PMP、IPD、敏捷的WBS分解标准 讨论：目前公司是如何做项目计划的？粗粒度如何？ 4、四级计划体系 讨论：目前公司项目计划分几级？ 5、项目计划的控制 Ø 时间管理四象限 讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？项目经理应关注哪个象限的工作？ 6、计划在什么时机制定？ Ø 计划制定图 讨论：在什么时间点前可重计划？在什么阶段计划要受控? 7、规模、工作量估计常用方法 Ø 类比\比较法 Ø 专家法（Wideband Delphi） Ø 三点法（Pert Sizing） 演练:活动工期估算 8、进度控制 Ø “向关键路径要时间，向非关键路径要资源” 演练:CPM(关键路径法) 9、项目管理过程中如何监控整个项目 Ø 日志、例会、度量、评审、审计、分析会议、自动预警系统与非正规控制 工具：项目群里程碑计划表 工具：详细项目计划表 演练: 输出项目的项目里程碑计划和详细计划
第五章 项目需求管理 1. 为什么要有需求管理 2. 产品需求管理对产品开发的影响 案例:需求秋千图 3. 需求管理流程 Ø 需求管理五阶段 案例:WH公司需求管理流程图 4. 需求收集渠道 Ø 需求收集渠道汇总 工具：需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 案例:WH公司需求收集机制 Ø 需求的收集范围 5. 需求分析的步骤 Ø 解释原始数据 工具：需求描述的原则 讨论：以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？ Ø 解释和过滤 案例：需求解释 Ø 整理需求/需求分类 工具：$APPEALS方法、四象限分类、BSA法、KANO模型法 案例: HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析 演练：使用$APPEALS需求分析法进行需求分析 6. 客户需求的分发 案例: 长期需求、中期需求、短期需求、紧急需求分发路径 3、从客户需求到产品实现的演进 Ø 用户需求、客户需求、市场需求、产品需求、技术需求、概要设计、详细设计 演练：列出从客户需求到产品实现的演进路径和要素 7. 需求的验证和确认 Ø UT测试、MT测试、SIT测试、α测试、β测试、γ测试 Ø 需求管理的考核指标 讨论：需求管理的考核指标如何设置？ 8. 需求变更分类 Ø 变更分类 工具：变更控制流程 Ø 变更控制角色及职责 工具：变更请求表 Ø 变更度量分析 工具：需求变更累积表 演练：请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范
第六章 项目成本管理 1、成本管理存在的问题 2、成本狭义层面、成本广义层面 3、从产品生命周期角度看成本管理 案例：HW产品成本管理全景图 4、成本管理四算 Ø 概算、预算、核算、决算 5、产品生命周期成本冰山模型 工具：成本估计的工具和方法 6、成本估算与成本预算 Ø 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 案例：成本估算与成本预算累积成本曲线 3、成本控制 Ø EVM挣值技术 案例：EVM挣值分析 演练：成本分析及措施
第七章 项目质量管理 1、决策评审 Ø 为什么需要阶段决策评审 演练：决策迟缓的代价 Ø 决策团队构成 案例：PAC组织-构成 Ø 新产品开发项目的决策评审点 Ø 新产品开发决策评审过程 案例：决策会议如何开？ Ø 业务决策评审的结论 Ø 决策评审与技术评审分离 2、技术评审 Ø 技术评审（TR） 案例：不合格的评审会 Ø 评审过程 案例：评审过程实例 Ø 评审结论 工具：决策评审和项目组内部评审管理规定 演练与讨论：公司在技术评审上存在哪些问题？制定改善措施
第八章 沟通与冲突管理 1、项目干系人 Ø 干系人分析网络图 Ø 项目干系人分析及策略 Ø 项目组内部跨职能领域的项目团队干系人 案例：保证团队干系人有效沟通的措施 Ø 项目交付支持平台 案例：公司总部、售前团队、交付团队、地区部、代表处 Ø 外部干系人 案例：客户、监理、供应商、分包方、合作公司、代理商 Ø 了解客户组织管理层级：决策层、管理层、操作层 Ø 如何防止被客户“忽悠”？ 案例：发展教练、交叉验证、全局观、相信证据 Ø 线人(教练)的三大作用 讨论：失之交臂的订单 演练：输出客户项目组织关系分析表 2、沟通管理 Ø 沟通引言：沟通无处不在 模型: 沟通模型 工具：沟通技巧-约哈里窗 Ø 倾听技巧 工具：倾听能力自我问卷 Ø 向上向下平级沟通技巧 Ø 什么是有效沟通 Ø 有效沟通的六个步骤 案例：沟通计划 演练：ASH沟通法实战演练 讨论：输出沟通管理计划 3、冲突管理 Ø 冲突概念：什么是冲突、冲突的特点和作用、冲突与绩效的关系 Ø 冲突的7个来源 Ø 冲突的处理方式 演练：团队冲突的解决方式 Ø 项目生命周期中各阶段冲突的相对分布
第九章 项目风险管理 1、项目风险管理全景图 Ø 风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对、风险监控 讨论：风险与问题的区别 2、风险管理计划 Ø 常见的风险类别 3、风险评估：预期货币价值EMV分析 Ø 决策树分析与EMV计算 演练：决策树分析 4、风险应对措施 Ø 避免风险、减轻风险、转移风险、积极接受、被动接受 讨论：管理储备金与应急储备金的区别，项目经理可运用哪种储备金？ 7、风险监控 Ø 风险监控图 Ø 风险升级 演练与讨论：识别项目主要风险及管理措施
第十章 项目绩效管理 1、质量工作全景图及重点工作 Ø 质量管理思路、E2E公司项目全景图、各业务部质量重点工作 案例：HW构建E2E公司项目全景图 2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核 Ø 过程指标、结果指标、产品质量指标、管理改进指标 案例：HW产品线级KPI目标分解 案例：HW的KPI度量表 4、员工KPI Ø 指标设定的方法：赢的承诺指标、执行承诺指标、团队承诺指标、CBB贡献率 演练与讨论：目前公司的产品KPI有哪些？ 案例：四维三类的绩效考核指标 案例：按产品线或产品的绩效考核指标设计
第十一章 项目团队建设 1成功团队的关键要素 讨论：什么是团队 Ø 一个成功的团队的标准 Ø 成功团队的关键四要素 Ø 团队目标（G）—SMART原则 工具：团队目标自检要点 Ø 角色和职责 工具：团队角色及职责自检要点 Ø 程序和流程 工具：团队程序和流程自检要点 Ø 人际关系 工具：团队人际关系自检要点 演练与讨论：对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何 2团队建设 Ø 发展团队之一目标：团队目标行动要点 Ø 发展团队之二团队角色和职责 工具：如何授权：授权七步法 案例：樵夫故事 Ø 如何管理不同的下属：新员工、90、00后、资深型、斤斤计较、拉帮结派 Ø 发展团队之三“程序与流程”上项目经理行动要点 Ø 发展团队之四人际关系”行动要点 Ø 发展团队之四人际关系”行动要点：建立良好的人际氛围 工具：激励员工的常规手段——精神激励 工具：常用关注与激励的做法汇总 模型：如何赞赏——SBI Model 模型：如何批评：SBIAI Model 演练：予人玫瑰，小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美
第十二章 项目复盘与持续改进 1、什么是项目复盘？ 2、为什么要复盘？ 3、怎样做项目复盘？ Ø 回顾目标 Ø 评估结果 Ø 分析原因 Ø 总结规律 Ø 复盘的五个态度 Ø 项目复盘误区 Ø 项目复盘如何落地要求 Ø 工作要求 Ø 人员要求 如果您想学习本课程，请预约报名
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